以“排插”为例，南孚的尝试遭到了盘踞行业多年的公牛集团抵制，作为行业标准的参与者和多数市场份额的占有者，后者数次要求修改行业标准，新进者南孚对这种与干电池行业截然不同的氛围有些无所适从，“从全新的领域做起更容易一些。”丁曦明谈起南孚的遭遇无奈地笑了笑。
如今南孚更多的在户外、光电产品、老人用品行业摸索前进，“这是一个没有人做的领域，如果能开辟这个市场，南孚有优势率先形成规模。”刘荣海说。
他口中的优势是指南孚“有钱”、“有渠道”。
在南孚初期，创始人陈来茂就已经看到国内企业“两头小中间大”，即研发和营销功能薄弱，中间生产环节相对较大；而国外知名企业则恰恰相反，是“两头大中间小”，强调研发和营销，但生产环节弱化甚至外包。陈来茂结合国内外不同的情况，在南孚初期确定了“抓两头带中间的发展战略”，这贯穿了南孚不同阶段的发展战略制定，也培养了南孚的强研发、强渠道、强品牌的优势。
在这样的优势之下，刘荣海认为无论是电池行业新技术，还是跨领域布局消费品，都值得一试。
但是在掌门人丁曦明看来，要考虑的显然更多：锂电池企业经过十余年发展不仅仍然靠补贴维持发展，而且安全性是硬伤。与此同时，做锂电池就意味着客户都是大的企业客户，这同时也代表着资金流动性的风险——南孚要发展，诸多风险因素都不能漏掉。
和担任总经理的丁曦明稳健风格截然不同，刘荣海是销售人，胆大却绝不冒进。“不能回避新尝试，如果不能担当失败的成本，那只能咽一下口水了。”他哈哈大笑。
刘荣海记得很清楚，以前金霸王的管理者曾说过：“看一个行业有没有吸引力，就看大学里有没有人搞研发、原材料产业是不是也有人在研发。”他认为充电电池、燃料电池这些都是“有吸引力”的行业。
不过，他也很清楚，南孚错失的不仅是当年打开美国市场的机会，在新技术的参与和研发上，南孚也已经落后了。
事实如丁曦明所说，比亚迪这样的中国大型锂电池生产企业，在这个领域已经深耕了十余载，期间的投入和经验积累，即便是基因优良如南孚者也难以突进崛起。
但硬币的另一面是，尽管国内锂电池、充电电池已经有十几年发展史，但核心技术仍然无法突破，依旧掌握在外资企业手中，而且目前中国企业产品还面临同质化。“我们有没有可能进入一些更先进的细分领域？”如果说南孚在已开发领域不占优势，那在全新的领域就可以跟对手站在一条起跑线上了。刘荣海认为，在这样更高、更细分的领域，精于钻研的南孚反而更有优势。“人才不够可以引进，没有什么时机不成熟。”王金良跟刘荣海的看法类似，“南孚有销售渠道、销售人才方面的优势，但是新业务方向要调查，不要完全雷同的产品，要尝试在细分领域做到最好。”
但抛开新增长点何在的迷茫，更实际的问题是支撑新业务拓展的团队如何建设？渠道可以共用，可是销售推广的团队是用现在老班底，还是新建？这是必须考虑的问题。
“以前大家拼了命地研发、销售，就是因为没有退路。如果现在还让南孚电池的团队捎带做其他业务，这显然不能激发他们全部的进取心。”刘荣海说，“退路”是激发团队能力、塑造品牌的重要考量。
南孚电池上至技术、管理团队，下至销售、生产团队，都是一贯由南孚“自己招聘、自己培养”，但如今身处互联网时代，南孚这种“老”做法显然已经不能适应销售推广的速度。带着这些疑问，刘荣海走访了北京几家知名O2O互联网企业，希望能从这些成熟的企业身上找到答案。“未来发展不但在于南孚管理层要有宽广的胸怀和格局，还要想尽一切办法激励员工，共同赢得一场竞争。”刘荣海希望成果要大家分享——“大部分的利益，起初是想放到自己兜里，最后什么都没有拿到。”刘荣海说，“柯达有钱，最后倒闭了，类似这样的倒下的企业，并不是企业没有资金和人才，而是不敢冒险，新业务对公司其他业务是一个互补。”“为了南孚的未来要有革自己命的心态。”刘荣海说。
