厦门钨业股份有限公司战略管理制度



                      厦门钨业股份有限公司
                             战略管理制度
               （第六届董事会第九次会议 2013 年 4 月 1 日通过）



                            第一章        总则


    第一条 为加强集团及下属单位的战略管理，更好地整合集团内外部资源，

规范集团战略管控，强化集团战略协同，特制定本管理制度。

    第二条 本管理制度对集团的战略管理组织机构，集团战略研究工作的内容，

集团战略规划的内容、流程和周期，集团战略规划的沟通、执行、评估、调整和

战略绩效管理等重要事项做出规定，是集团开展战略管理工作的依据。

    第三条 本管理制度以《中华人民共和国公司法》、财政部等五部委颁布的

《企业内部控制基本规范》、《厦钨公司章程》、《厦钨经营管理大纲》、《厦

钨经营决策和经营管理规则》等现行法律、法规和集团内控制度为依据，充分

体现集团战略发展和管控要求。

    第四条 本管理制度中所言“集团”特指“厦门钨业股份有限公司”，所言“下

属单位”，特指集团所属事业部或直接投资的全资、控股子公司和分公司、技术

中心等。




                       第二章      战略管理机构


    第五条 集团的战略管理机构包括集团总部战略管理机构与下属单位战略管

理机构。

    第六条 集团总部战略管理机构包括集团董事会、集团董事会战略发展委员

会、集团总裁班子和集团战略发展中心、下属单位战略管理机构。

    第七条 集团董事会是集团战略管理的最高决策机构，其战略管理职责包括：

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    1、审批集团中长期发展战略规划；

    2、审批集团中长期发展战略规划调整方案；

    3、对集团战略管理的其他各项重大事项进行决策。

    第八条 集团董事会战略发展委员会，是集团董事会设立的专门工作机构，

负责对集团长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，按照《董事会战

略发展委员会工作细则》开展工作。战略发展委员会主要职责如下：

    1、审核集团的中长期战略规划，提交董事会批准；

    2、审核集团中长期战略规划调整方案，提交董事会批准；

    3、集团董事会授权的其他事宜。

   第九条 集团总裁班子是集团战略管理的领导机构，其主要职责包括：

    1、组织制订集团中长期发展战略规划，提交集团董事会战略发展委员会审

核；

    2、组织制订集团中长期发展战略规划调整方案，提交集团董事会战略发展

委员会审核；

    3、审议集团下属单位中长期发展战略规划；

    4、审议集团下属单位中长期发展战略规划调整方案；

    5、对集团战略管理的各项重大事项进行讨论，形成意见。

   第十条 集团战略发展中心是集团战略管理的执行机构，其主要职责包括：

    1、组织制订集团各项战略管理制度，构建集团战略管理组织体系；

    2、组织集团市场信息收集与分析工作，为集团高层决策提供支持；

    3、组织集团各项战略研究工作，提供内部战略指导及专业咨询；

    4、负责制订集团中长期发展战略规划、规划调整方案；指导、审核集团各

下属单位中长期发展战略规划、规划调整方案；

    5、跟踪战略执行情况，进行战略检核、评估，实施战略绩效管理。

    第十一条 下属单位应按照集团统一要求，根据具体情况设立相关战略管理

机构，设立战略管理部门或指定战略管理专职或兼职人员，明确战略管理机构的

工作职责。


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    1、下属单位的总经理直接分管领导所在单位的战略管理工作，集团派往下

属控股、参股公司的董事、监事应对所派往公司的战略执行情况进行监控，确保

下属公司业务发展按照集团确定的战略发展方向进行。

    2、事业部的市场部作为所在事业部的战略管理机构，承担战略管理职责；

下属一类公司应设立企业管理部，作为所在公司的战略管理机构，承担战略管理

职责；下属二类、三类公司由财务部兼职承担本公司的战略管理职责（因经营管

理难度较大设立了企业管理部的由企业管理部承担）；相应事业部市场部经理和

下属公司企业管理部经理、财务部经理为本单位战略管理具体执行人。

    第十二条 下属单位的战略管理机构作为所属单位战略管理执行机构，其主

要职责包括：

   1、组织制订本单位战略管理流程，构建本单位战略管理体系；

   2、组织本单位各项战略研究工作；

   3、根据集团战略发展中心安排，负责组织制订本单位中长期发展战略规划、

规划调整方案、年度及季度经营计划；

   4、跟踪战略执行情况，进行战略检核、评估，实施战略绩效管理；

   5、定期向集团战略发展中心报告本单位战略管理工作情况，完成集团战略发

展中心安排的有关战略管理方面的工作。

    第十三条 下属单位战略管理部门的设置，应接受集团战略发展中心的指导，

并将本单位战略管理机构设置情况或变动情况及时上报集团战略发展中心备案。




                        第三章       战略研究


    第十四条 集团总部战略发展中心和其他有关部门根据集团发展战略的需

要，进行战略研究。战略研究主要内容包括：外部宏观环境研究，各产业行业研

究，集团内部资源能力研究，集团内部、外部标杆企业研究，集团战略性问题的

专题研究等等。

    第十五条 外部宏观环境研究包括政治及政策、经济、文化、技术四大方面
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的研究，重点关注：

    1、全球、中国政治格局的发展变化，其中蕴含的机会与风险；

    2、中国及其他世界各主要国家与集团产业相关的政策法规；

    3、世界、中国的宏观经济整体特征与局部特征，探讨世界、中国经济周期、

发展趋势对集团未来发展的重大影响；

    4、世界、中国消费者的需求变化、文化特征，及其对集团未来发展的现实

与潜在影响；

    5、世界、中国的科学技术发展方向，新能源、新材料、新技术等重大科研

技术成果对企业生存发展的影响；

    6、其他重要方面。

    第十六条 各产业行业研究的目的在于深刻洞察集团目前所进入和未来可能

进入的行业的真实情况及发展趋势，为集团的产业组合决策提供决策支持。集团

的行业研究，至少应包括以下几个行业：钨钼行业及其细分行业，稀土行业及其

细分行业，二次电池行业及其细分行业，其他集团重点关注的新兴产业等。

    第十七条 集团行业研究，从内容上划分，应包括以下主要方面的研究：

    1、解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位；

    2、分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度；

    3、分析行业的市场结构与竞争态势；

    4、研究并预测行业的未来发展趋势；

    5、判断行业投资价值，揭示行业投资风险。

    第十八条 集团总部各相关部门、下属单位共同参与、支持配合下的集团内

部资源能力研究，是集团制定或修订集团中长期发展战略规划的必备步骤，也是

集团不断改善战略管理，提升战略管理水平的基础。它不仅服务于集团中长期发

展战略规划，更可服务于集团内部战略指导，对集团管理持续改进具有不可忽视

的支持作用。其主要研究内容如下：

    1、集团法人治理结构是否合理完善；

    2、集团管理、管控模式是否健全高效；


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    3、集团组织结构设置是否科学合理；

    4、集团总体的资源整合能力如何；

    5、集团各业务板块的战略协同能力如何；

    6、集团综合竞争力或核心竞争能力情况如何；

    7、集团在各个核心产业上的资源能力如何；

    8、集团总部能力建设如何；

    9、集团在研发、采购、生产、营销、服务，战略与投资、运营管理、人力

资源、财务、IT、风险管理、企业文化等细分领域的资源能力如何，等等。

    第十九条 集团标杆研究的目的在于广泛学习集团内外部的先进经营管理经

验，促进集团总体经营管理水平持续提升。标杆研究分为内部标杆与外部标杆研

究两个部分。

    第二十条 集团内部标杆研究主要内容包括：集团总部部门中经营管理十分

出色的部门的创新思维、创新方法、管理模式；集团各下属单位绩效卓越的企业

管理模式、各种细分管理模式及其制度流程、先进的发展战略、高效的组织结构

设置、从研发直至售后服务、品牌推广、文化建设等诸多方面的成功经验与模式。

内部标杆研究注重实效性、及时性、创新性。凡是能够大幅度提升管理水平，而

且具备推广价值或借鉴意义的内部先进经营管理案例，均可纳入内部标杆研究范

围。通过内部标杆研究，发扬其管理或文化价值。

    第二十一条 集团外部标杆企业研究是集团实行战略对标管理的前提条件。

对标管理是经过实践检验的行之有效的重要管理手段，集团和各下属单位通过持

续不断地对标活动，可最大限度地激发组织能力，在集团战略规划的指引下，更

加强劲有力地赢得竞争。外部标杆研究的内容、对象包括但不限于：

    1、全球企业标杆的管理模式、发展战略、生产模式、营销模式、人力资源

管理方法；

    2、集团核心产业所涉及行业的全球标杆管理研究；

    3、集团核心产业所面对的主要竞争对手的管理研究；

    4、集团型企业的管控模式标杆研究，等等。


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    第二十二条 战略性专题研究是集团战略发展中心的职能之一。凡集团董事

会、战略发展委员会、集团总裁班子认为有必要立项研究的议题，均可作为战略

性专题研究的内容。战略性专题研究在内部专题研究能力不足的前提下，可启动

引进外部咨询机构、提供专业咨询的管理流程。

    第二十三条 战略研究工作是集团战略发展中心的主要日常工作之一：

    1、集团战略发展中心每天收集、整理钨、钼、稀土、电池材料等相关行业

的市场信息，每月编制《行业监测报告》，每季度编制《行业发展状况和展望分

析报告》，上报集团董事长、总裁班子，并抄送下属单位经理班子相关成员；

    2、在集团相关各部门、下属单位的支持配合下，集团战略发展中心进行外

部宏观环境研究、行业研究、集团内部资源能力研究各模块及细分模块研究工作，

分别提交阶段性研究成果；并在上半年汇总各模块研究成果，形成各模块研究总

结报告，为集团发展战略滚动修订或重新制定提供研究支持；

    3、战略发展中心进行外部标杆研究，并在上半年形成相应的标杆研究成果，

为集团发展战略滚动修订或重新制定提供研究支持。

    第二十四条 集团企业管理中心负责集团内部标杆企业研究，并和战略发展

中心一起，按照部门职责分工，共同承担集团内部资源能力和外部标杆企业研究

的职责。

    第二十五条下属单位战略管理部门，应积极配合支持集团总部有关部门的战

略研究工作，亦应参照集团总部战略研究内容，清晰规划本单位的战略研究工作。

下属单位的战略研究工作至少应包括以下重要内容：本企业外部宏观环境研究，

行业研究，本企业内部资源能力研究，本企业所在行业外部标杆企业研究，本企

业战略性问题的专题研究等等。

    第二十六条 集团及下属单位战略研究成果，应根据集团战略管理需要，采

取不同方式，实现研究成果在集团内部的充分共享。




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                   第四章   集团中长期发展战略规划


    第二十七条 集团发展战略规划包括集团中长期发展战略规划和下属单位中

长期发展战略规划。集团中长期发展战略规划包括集团中长期发展战略规划及集

团总部各部门中长期发展战略规划两个部分。

    第二十八条 集团中长期发展战略规划、集团总部各部门中长期发展战略规

划标准模板详见本管理制度《附件一：厦门钨业发展战略制定模板》、《附件三：

厦门钨业及下属单位职能部门职能战略制定模板》等附件。

    第二十九条 集团中长期发展战略规划包括但不限于以下内容：

    1、集团发展战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有产业/业务的市

场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；

    2、集团发展战略规划：分析并确定集团愿景、战略定位、指导思想、发展

思路；现有产业/业务和规划产业/业务的中长期发展目标；产业组合与产业链选

择；

    3、集团发展目标规划：对集团整体和各产业/业务未来的关键业绩指标进行

系统分析和设定；

    4、集团产业/业务发展战略：规划集团产业/业务的中长期发展目标、路径、

核心措施；

    5、集团职能中长期发展战略规划：如战略发展战略、人力资源战略、管理

推进战略、财务战略、品牌战略、IT 战略、文化战略，等等；

    6、集团投资规划：规划为实现集团中长期战略规划和经营目标需要投资的

产业项目；

    7、集团战略执行风险控制：预设未来在战略执行过程中可能面临的风险及

相应的应对措施。

    第三十条 集团中长期发展战略规划编制流程包括以下步骤：

    1、由集团董事会决定制定集团中长期发展战略规划；

    2、由集团董事长向总裁班子下达集团中长期发展战略规划制定指令；

    3、集团董事长、总裁班子在集体讨论的基础上形成集团未来几年发展的战
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略意图和战略思想，作为集团发展战略规划编制的指导；

    4、组建战略规划项目小组，制定项目工作计划；战略发展中心为集团战略

规划项目实际操作部门与责任部门；

    5、由集团战略发展中心根据项目整体工作计划要求，正式发出中长期发展

战略规划制定通知；

    6、集团总部各职能部门和下属单位按照要求准备并提供本单位的战略规划

相关信息；

    7、集团战略发展中心汇总相关信息，提拟集团战略目标和战略总体框架草

案，报总裁班子会议审核，审核通过后战略发展中心组织对集团战略目标进行分

解，对总体框架进行修正、充实、深化、细化，定稿后下发给集团总部各职能部

门和集团各下属单位，作为他们编制发展战略规划的指导；

    8、集团总部各职能部门和集团各下属单位承接集团中长期战略规划目标和

方案，并根据本单位的战略发展目标制定本单位的中长期发展战略规划报告，并

提交战略发展中心审核；

    9、集团战略发展中心汇总集团各职能部门和各下属单位中长期发展战略规

划报告，整合、提升关键内容，形成集团中长期发展战略规划报告；

    10、集团总裁办公会审议战略规划报告，提出审议意见；

    11、集团董事会战略发展委员会审议集团中长期发展战略规划报告，提出修

订意见；

    12、集团董事会审议通过集团中长期发展战略规划；

    第三十一条 集团中长期发展战略规划每三滚动制定一次五年滚动战略规

划，新一届董事会、总裁班子应在任期第一年的半年度董事会审定新的中长期发

展规划，同期应启动并完成集团职能部门中长期职能战略规划和下属单位中长期

战略规划滚动制定工作。




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                  第五章    下属单位中长期发展战略规划


    第三十二条 下属单位中长期发展战略规划包括下属单位中长期发展战略规

划及各部门中长期发展战略规划两个部分。

    第三十三条 集团事业部或未成立事业部的下属一类公司应当在集团编制中

长期发展战略规划时，按集团的要求同步编制本单位中长期发展战略规划，以承

接、分解集团中长期发展战略规划。

    第三十四条 集团事业部有统一编制中长期发展战略规划的下属一类公司不

需要再单独编制本公司的中长期发展战略规划；下属二类、三类公司也不需要编

制独立的中长期发展规划，其中长期发展战略规划作为集团中长期发展战略规划

的组成部分，由集团战略发展中心牵头各公司编制。

    第三十五条 下属单位中长期发展战略规划、下属单位各部门中长期发展战

略规划标准模板详见本管理制度《附件二：厦门钨业下属单位发展战略制定模

板》、《附件三：厦门钨业及下属单位职能部门职能战略制定模板》等附件。

    第三十六条 下属单位中长期发展战略规划包括但不限于以下内容：

    1、下属单位内外部环境分析：对下属单位内外部环境、现有业务的市场前

景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；

    2、下属单位战略规划：分析并确定下属单位现有业务和规划业务的战略定

位、指导思想及发展思路，该部分内容必须同集团战略保持一致；

    3、下属单位发展目标规划：对下属单位整体和各业务未来的发展目标进行

系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与集团战略规划保持一致；

    4、下属单位业务发展战略：分析并确定下属单位业务的发展战略、业务/

产品组合定位，该部分内容必须同集团战略保持一致；

    5、下属单位经营战略：根据发展目标、环境分析和业务组合分析，确定未

来下属单位总的经营原则；

    6、下属单位职能战略：分析并确定下属单位营销措施规划、生产管理措施

规划、技术研究开发措施规划、财务发展措施规划、人力资源发展措施规划，等

等，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；
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    7、下属单位组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适

应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整；

    8、下属单位投资规划：规划为实现下属单位中长期战略规划和经营目标需

要投资的产业项目，该部分主要内容必须与集团战略规划保持一致；

    9、下属单位战略执行风险控制：预设未来在战略执行过程中可能面临的风

险及相应的应对措施。

    第三十七条 下属单位中长期发展战略规划审核流程包括以下步骤：

    1、下属单位根据自己的战略调研分析、集团中长期发展战略规划指导文件

和集团战略发展中心提出的建议，制订本单位中长期发展战略规划；

    2、集团战略发展中心审核集团下属单位中长期发展战略规划，并提出修订

意见；

    3、下属单位根据集团战略发展中心提出的修订建议，对下属单位中长期发

展战略规划进行修订；

    4、集团总裁办公会审议集团下属单位中长期发展战略规划；

    5、事业部或下属一类公司董事会审议本单位中长期发展战略规划。




                       第六章      战略沟通


    第三十八条 战略沟通包括集团内部沟通和外部沟通。集团内部沟通包括管

理层沟通和员工沟通，外部沟通包括政府沟通、投资者沟通、媒体沟通、供应商

沟通、客户沟通和行业沟通等等。

    第三十九条 集团总裁办公室负责集团战略内部沟通的工作。主要通过会议、

内部网站、邮件系统平台、报刊等形式，及时将集团中长期发展战略及其分解落

实情况传递到集团内部各管理层级和全体员工，以促进集团战略规划的落实到

位。

    第四十条 集团董秘办负责集团战略外部沟通工作。主要通过定期报告、外

部媒体专访等形式，将集团中长期发展战略规划有关内容及时、准确向外界进行
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沟通。由于集团是一家公众上市公司，在对外沟通战略时需严格遵循上市公司信

息披露制度中的有关规定。




                        第七章      战略执行


    第四十一条 全面预算管理和目标绩效管理是确保集团战略规划得到高效执

行的“两个抓手”，需要持续坚持和不断完善。

    第四十二条 集团通过全面预算管理，将集团中长期战略规划的执行分解为

每年的经营计划和预算的落实上，牵引集团和各下属单位执行和实现中长期发

展战略规划目标。

    1、每年集团战略发展中心在各下属公司市场分析和销售预测的基础上，根

据集团中长期发展战略规划，制订下一年度的经营目标，将集团中长期战略规划

目标转化为每年具体的奋斗目标和经营责任。

    2、下属单位和集团总部各职能部门根据集团下达的经营目标和本单位的中

长期发展战略规划，制定本单位的年度经营计划和全面预算方案，并最终形成集

团的年度全面预算方案，牵引集团和下属单位中长期战略规划的落实。

    3、 集团和下属单位进一步将年度全面预算方案细分为季度、月度预算方案，

通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现；

    第四十三条 集团通过目标绩效管理，建立集团战略执行的激励和约束机制，

将集团和下属单位的年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有

惩、奖惩分明，以促进集团和下属单位中长期战略规划的有效执行。




                      第八章        战略评估


    第四十四条 集团战略发展中心、事业部或下属一类公司战略管理部门，应

持续跟踪集团和下属单位中长期战略规划在年度经营计划中的执行情况，至少每

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个季度对战略执行情况做一次分析总结，检核战略绩效达成情况，撰写季度经营

监控报告，分析影响战略绩效达成的原因，提出必要的经营管理建议，提交相关

领导、部门阅读。

    第四十五条 下属单位的经营监控分析报告，除提交本企业相关领导、部门

外，还应及时提交集团战略发展中心审核。集团战略发展中心应及时审核，并明

确反馈意见，指导各下属单位战略评估工作。

    第四十六条 集团战略发展中心应在下一年的第一季度完成撰写集团上一年

的全年战略执行评估报告，提交相关领导、部门。集团各下属单位战略管理部门

亦应撰写本单位上一年度战略执行评估报告，提交本单位相关领导、部门，并提

交集团战略发展中心审核。

    第四十七条 集团监察审计部有权对集团和下属单位的战略执行情况随时进

行内部审计、评估，并发布相关报告。

    第四十八条 集团和下属单位的季度或年度战略执行评估报告，以及集团监

察审计部发布的战略执行审计报告可作为集团和下属单位中长期战略规划调整

的依据之一。




                     第九章       战略调整


    第四十九条 集团中长期发展战略规划调整是指集团战略发展思路、方向或

业务范围的调整和集团中长期发展战略规划目标的调整。

    第五十条 根据战略研究成果或战略执行评估结果，集团或下属单位的中长

期发展战略规划出现以下情况时，应进行调整：

    1、集团或下属单位战略发展思路、方向或业务范围拟发生调整、变动；

    2、主要战略规划目标营业收入、核心产品规模等实际运营情况预计与战略

规划目标发生较大偏差(20%以上偏差)；

    3、外部环境发生了重大变化；

    4、内部资源和能力发生了重大变化；
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    5、战略执行评估结果建议实施战略规划调整；

    6、董事会或经营班子基于对经营形势的判断认为有必要调整战略规划。

    第五十一条 集团战略调整流程包括集团中长期发展战略规划调整流程和下

属单位中长期发展战略规划调整审核流程。

    第五十二条 集团中长期发展战略规划调整流程包括以下步骤：

    1、集团战略发展中心根据集团和下属单位的战略研究成果或战略评估结果、

战略规划调整申请报告，编制战略规划调整的初步意见，向总裁班子建议启动战

略规划调整工作；

    2、总裁办公会决定启动战略规划调整工作；

    3、组建集团战略规划调整项目小组，并制定详细项目工作计划；

    4、 战略发展中心根据项目整体工作计划安排，发出战略规划调整工作通知；

    5、集团和各下属单位提供战略规划调整意见；

    6、集团战略发展中心汇总集团和下属单位的战略规划调整意见，征求集团

总裁班子战略修订意见，综合分析判断后，起草集团中长期发展战略规划调整方

案；

    7、集团总裁办公会审议集团中长期发展战略规划调整方案；

    8、集团董事会战略发展委员会审议集团中长期发展战略规划调整方案；

    9、集团董事会审议、批准集团中长期发展战略规划调整方案；

    第五十三条 集团下属单位中长期发展战略规划调整审核流程包括以下步

骤：

    1、下属单位在发展战略规划修订准备期间，根据行业和企业一年来的发展

情况，以及本单位的战略研究成果或战略评估结果，制订本单位发展战略规划修

订方案；

    2、下属单位将发展战略规划调整方案提交集团战略发展中心审核，战略发

展中心出具专业意见；

    3、集团总裁办公会审议集团下属单位发展战略规划调整方案；

    4、下属公司董事会审议本企业发展战略规划调整方案。


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                    第十章    战略绩效管理


    第五十四条 战略绩效是指集团、集团总部各部门、集团各下属公司对集团

中长期发展战略的执行效果，是否在各方面如期达成集团中长期发展的各项重要

战略目标。战略绩效管理包括年度战略绩效管理和中长期战略绩效管理，本制度

中战略绩效管理主要指年度战略绩效管理，对中长期战略绩效管理暂不做明确要

求。

    第五十五条 集团年度战略绩效管理，指集团战略发展中心根据集团中长期

发展战略规划要求，按照集团全面预算管理制度的规定，在集团年度经营目标中

提出本年度的战略性目标及相应的关键举措，并要求集团总部各部门、各下属公

司在年度经营计划中加以深化细化、分解细分，然后对集团、集团总部各部门、

各下属公司的战略目标达成情况、相关关键举措的实施情况进行持续的跟踪分

析、效果评估、反馈等重要事项的全过程管理。集团应不断建立健全战略绩效管

理机制，确保集团中长期发展战略能够在集团、集团总部各部门、集团各下属公

司每年的年度经营管理实践中得到确切实施，防止集团日常运营与发展战略规划

出现脱节。

    第五十六条 集团董事会、董事会战略发展委员会、总裁班子、预算管理办

公室、战略发展中心及各下属公司战略管理机构有责任对归属本机构审核、批准

的年度经营目标或经营计划是否包含了战略性内容，是否正确、清晰设立了战略

性目标，是否细化形成了战略性指标，各战略性指标所占总体绩效考核评分比重

是否合理、足够，要实现这些战略性目标所采取的措施是否明确、有力等多项重

要内容进行认真审核，确保集团、集团总部各部门、集团各下属公司中长期发展

战略能够在相应的年度经营目标或经营计划中得到有效落实。

    第五十七条 集团战略发展中心、企业管理中心、财务管理中心在上年末和

下一年初期间，设计下一年集团、集团各下属公司及高管人员的年度绩效考核方

案，并把集团年度经营目标和预算目标分解到考核 KPI 上，实现战略规划-预算
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                        厦门钨业股份有限公司战略管理制度



目标-绩效指标的结合。

    第五十八条 集团考核领导小组根据集团目标绩效管理的相关制度规定，对

集团和集团各下属公司的年度绩效目标完成情况进行考核、评价。



                        第十一章       档案管理

    第五十九条 集团中长期发展战略规划文档包括集团中长期发展战略规划文

件、集团中长期发展战略规划调整文件、集团总部各部门中长期发展战略规划文

件、集团总部各部门中长期发展战略规划调整文件、集团下属公司中长期发展战

略规划文件及其附件、集团下属公司中长期发展战略规划调整文件及其附件等。

    第六十条 集团战略规划文档统一由集团总裁办公室进行保管，同时战略发

展中心应保存相关备份文件。集团总裁办公室根据集团档案管理制度，对战略规

划文档进行统一存档管理；战略发展中心亦应根据集团档案管理制度，妥善保管

好本部门备份的集团战略规划文档。

    第六十一条 集团战略规划文档是重要的档案，集团总裁办公室、战略发展

中心应严格执行分级保密管理制度，防止文档被窃或被无关人员查阅。

    第六十二条 下属公司相关管理部门，亦应参照集团中长期发展战略规划文

档管理要求，对下属公司的发展战略规划文档进行统一存档管理。



                     第十二章        附则

    第六十三条 本制度由集团战略发展中心负责制订、修改并解释。

    第六十四条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。

    第六十五条 本制度经集团董事会审议通过后生效实施。




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