600549 : 厦门钨业财务管理制度
厦门钨业股份有限公司
财务管理制度
1 目的：
贯彻执行《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本
规范》和与财务管理相关的法律法规，规范企业的会计核算工作、提高会计
信息质量；加强资金集中管理优势、提高资金使用效率；加强财务管理内部
控制和全面预算管理，以保障公司战略的实现；落实集团财务管控职责，防
范财务风险，特制定本制度。
2 简称：
厦门钨业股份有限公司简称“厦钨”；厦门钨业股份有限公司及其分、子公
司简称“各公司”。
3 职责：
3.1总部财务管理中心：负责监管、执行规定内容。
3.2总部各职能部门、下属分子公司：严格按本规定执行。
3.3下属公司财务部可根据本制度规定，细化实施办法和细则。
4 财务组织架构及管理体系
4.1财务组织架构图
董事会
总裁
主管财务副总裁
财务管理中心 下属公司总经理
下属公司财务部
4.2分管财务副总裁是厦钨财务负责人，全面组织、协调、领导整个公司财
务会计工作，依《会计法》等法律法规行使职责、权限，对总裁负责。
4.3财务管理中心在财务副总裁领导下，组织集团日常财务管理工作，开展
厦钨集团财务制度体系建设、全面预算管理、会计核算管理、统计管
理和资金管理等财务管理活动。
4.4厦钨实施“财务”+“战略”双管控，下属公司财务负责人由总部财务管
理中心推荐，经总部总裁办公会同意后，由各公司董事会任免（分公
司和全资子公司、技术中心财务经理由总裁办公会任免）。下属公司财
务负责人的业务绩效考评由财务管理中心经理组织进行，根据考评结
果，财务管理中心可以建议其任免。
4.5下属公司财务负责人的聘用实施轮换制度，原则上一名财务主管在一个
公司连续担任同一财务主管岗位，不得超过6年，超过6年的将安排
进行轮换；特殊情况需要延期轮换的，由总部财会工作考评办公室报
请总裁办公会批准，但最长连续担任时间不得超过9年。
4.6下属公司财务负责人组织所在公司日常财务活动，行政管理上向所在公
司总经理负责，业务管理上向总部财务管理中心负责。
4.7下属公司财务负责人根据需要可以建议所在公司经营班子任免会计师以
上人员，对其他人员有权决定任免。对所在财务部所有人员具有考核
权。
4.8下属公司财务部根据企业规模大小，财务管理难易程度，划分为一类财
务部、二类财务部和三类财务部。三类财务部经理调任二类财务部任
经理或二类财务部经理调任一类财务部任经理，首先需在原任职期间
至少一年取得优秀资格，或由财务管理中心进行任职资格评估合格后
才能升级任职。
4.9下属公司财务人员设置应遵从精干原则，根据工作量安排人员数量。财
务组织逐步由核算型组织向决策支持型组织发展。
4.10原则上一类财务部设置三级管理架构，如图一所示，重点突出财务分析管理
职能，其中核算会计岗位的设置可参考图二所示安排；三类财务部设置两级
管理架构，如图二所示，根据需要同时满足内控管理要求的，图中所示会计
岗位可部分合并由同一人工作。二类财务部根据实际需要可设置两级管理或
三级管理架构。
图一：
财务经理
核算主管 财务分析主管
资金专员/
核算会计 税务会计 预算专员 成本会计 统计专员
出纳
图二：
财务经理
应收会计 应付会计 成本会计 税务会计 总账会计 预算专员 出纳
5 会计核算管理
5.1公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的核算规范
办法。
5.2下属分、子公司设置财务部，实行独立核算。
5.3公司及下属企业统一执行《企业会计准则》，并按本管理规定进行核算。
5.4会计政策、会计核算科目和会计核算方法由总部财务管理中心统一制定。
5.5各公司的会计核算工作由总部财务管理中心负责指导和监督。
5.6各公司应按照总部财务管理中心要求时间编制完成月度、季度、半年度
及年度财务报告。
5.7公司年度财务报告以及进行中期利润分配的中期财务报告，包括下列内
容：
5.7.1资产负债表；
5.7.2利润表；
5.7.3所有者权益变动表；
5.7.4现金流量表；
5.7.5会计报表附注。
5.8中期财务报告和年度财务报告按照有关法律、法规的规定和厦钨统一要
求进行编制。
5.9公司除法定的会计账册外，不得另立会计账册。公司的资产，不以任何
个人名义开立账户存储。
5.10下属公司的利润分配按总裁办公会的要求制定利润分配方案，报所在
公司董事会（股东会）审批。
5.11公司交纳所得税后的利润，按下列顺序分配：
5.11.1 弥补上一年度的亏损；
5.11.2 提取法定公积金百分之十；
5.11.3 提取任意公积金；
5.11.4 支付股东股利。
5.11.5 公司法定公积金累计额为公司注册资本的百分之五十以上的，
可以不再提取。提取法定公积金后，是否提取任意公积金由股东大
会决定。公司不得在弥补公司亏损和提取法定公积金之前向股东分
配利润。
5.11.6下属公司为外商投资企业的，不计提上面所述的法定公积金，相
应按规定提取储备基金和企业发展基金
5.12公司将公积金转为股本时，按股东原有股份比例派送新股。法定公积
金转为股本时，所留存的该项公积金不得少于注册资本的百分之二十
五。下属外商投资企业董事会决议将储备基金、企业发展基金转为注
册资本时，按股东原有出资比例进行。但储备基金和企业发展基金转
为实收资本时，所留存的两项基金不得少于注册资本的百分之二十五。
5.13公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司须在股东大会召开后
两个月内完成股利(或股份)的派发事项。下属公司的利润分配由各公司
董事会（股东会）作出决议，下属公司需在董事会（股东会）后两个
月内（下属外商投资企业在三个月内）完成股利的派发事项。
6 全面预算管理
6.1厦钨及下属分、子公司按现代企业管理要求，实行全面预算管理制度。
6.1.1目的：通过全面预算管理，实现对下属各公司的经营战略、业
务发展、财务运作、信息沟通、业绩评价等进行有效整合，形成
具有厦钨特色的现代企业管理模式，推动实现厦钨战略发展目标。
通过全面预算来贯彻、监控各公司战略目标的制定和实施，并为公
司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。
6.1.2管理体系：全面预算管理体系涵盖战略管理、经营计划管理、
预算管理和绩效管理的整个企业管理控制链，这几个环节环环相
扣、相辅相成。
6.1.3管理内容：全面预算管理内容包括年度经营目标、全面预算指
导原则、年度经营计划、全面预算编制说明书，以及由经营预算、
资本预算、资金预算和财务预算四大部分构成的年度全面预算方
案。
6.2全面预算管理遵循以下管理原则：
6.2.1战略导向、统一规划原则：全面预算管理应以厦钨的发展战略
和总体经营目标为基础，保证公司发展战略的落实；各下属公司
的经营目标应服从集团中长期发展目标，并符合集团总体经营方
针。
6.2.2集中管理与分级控制相结合原则：各级预算单位的预算管理工
作要与集团保持高度一致，统一基本制度，统一基本流程、方法、
要求，并落实厦钨对全面预算管理全过程的决策力和控制力；预
算目标应逐级分解，预算管理工作应逐级落实，在过程控制中应
与授权相结合，进行分级授权控制。
6.2.3实事求是与积极进取原则：预算目标制定和预算编制，应客观、
充分地估计现实情况与经营目标之间的差距，通过资源配置和管
理改进，创造条件达成目标；应充分估计执行过程中可能发生的
各种风险，拟定应对策略，保证预算切实可行。同时，预算目标
的设定要符合先进性原则，在可比的条件下，尽量以历史和行业
的最优水平和发展速度为标杆，并力争超越。
6.2.4上下结合、充分沟通原则：预算编制过程需要充分的上下沟通；
预算执行与控制过程中，各公司的相关信息和执行情况应向厦钨
总部充分公开。
6.2.5“刚性约束”原则：集团和各公司年度全面预算方案一经董事
会审定确定，各级预算组织应严格按照预算执行。
6.3预算组织体系：厦钨全面预算管理组体系由预算决策机构、预算组织机
构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考评机构等构成。
6.3.1厦钨股东大会、董事会和预算管理委员会是预算决策机构。厦
钨设立预算管理委员会，在董事会领导及授权下，全面负责领导、
组织和协调全面预算管理体系，处理和决定全面预算管理的重大
事宜，是厦钨全面预算管理的领导机构，起决定作用。
6.3.2厦钨预算管理办公室是预算组织机构。预算管理办公室是预算
管理委员会领导下的常设机构，组织安排、落实预算管理委员会
决定的各种预算工作任务。预算管理办公室由财务管理中心、监
察审计部、战略发展中心、企业管理中心指定人员联合组成，由
财务管理中心经理兼任预算管理办公室主任。预算管理办公室设
在财务管理中心，设置预算主管和一至二名预算专员。
6.3.3各分、子公司及技术中心、总部各职能部门是预算编制执行机构。
6.3.4厦钨预算管理委员会、预算管理办公室、监察审计部是预算监控
机构。
6.3.5厦钨董事会、绩效考核机构是预算考评机构。
6.4预算编制
6.4.1预算编制以年度经营目标为起点，以年度经营计划为基础，通
过有关表格细化业绩责任，形成具体行动方案，最后形成综合的
预计财务报表，以描绘、预示未来一年经营业绩和财务成果。
6.4.2预算编制是细化目标和责任，分配与落实资源配置的过程。在
编制预算过程中，必须实现目标产出、计划措施和资源投入的全
面对接；必须将预算目标责任逐级细化、分解落实到具体的相关
责任人，实现目标与责任人的全面对接；必须将资源配置到具体
的基本业务和重点业务，实现资源与业务发展的全面对接。
6.4.3厦钨和各预算责任单位在预算编制工作中，按照“统一部署、
上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的原则进行。
6.4.4厦钨预算编制依据“以季保年，以月保季”的原则进行。年度
预算以季度为期间分解编制。在年中，实行季度滚动预算，每季
末对当年剩余期间各季度进行动态修订，确保年度经营目标的落
实；并对下一季度按月进行分解编制，确保每季度分解目标的落
实。
6.4.5厦钨及各预算责任单位的年度全面预算方案确定后，应将预算
目标与绩效目标充分结合，自上而下遵循“厦钨董事会-厦钨总裁
班子-各公司经营班子-归口责任部门-直接责任部门-主要责任
人”的主线，将预算目标层层分解、下达至各层级责任主体。
6.5预算执行和控制
6.5.1各预算责任单位的年度全面预算方案审批通过下达后，各单位
必须严格按照预算，认真组织实施，通过预算执行和控制，确保
预算目标的实现。
6.5.2预算执行和控制的基本手段包括：1、预算指标；2、预算分级
授权；3、预算执行审批；4、预算分析反馈报告与业绩预警；5、
预算相关会议；6、预算调整审批；7、预算审计监控。
6.5.3各公司应将内部控制制度和预算控制要求相结合，建立健全各
自内部的预算控制体系和制度，实现上级监控与自我监控的统一。
6.5.4预算控制原则上应月度监督、季度控制，并加之季度考核和年
度考核作为保障措施，以分期预算控制，确保年度预算目标的实
现。
6.6预算调整
6.6.1年度全面预算是公司年度生产经营的重要依据，应遵循轻易不
调整的原则，保持一定的权威性、严肃性和稳定性。只有在发生
特定情况，并且满足特定条件时，才能启动预算调整机制。预算
调整按发起单位分为“由上至下调整”和“由下至上调整”，“由
上至下调整”是由总部预算管理办公室提出预算调整意见，上报
总裁办公会同意后进行的调整，“由下至上调整”由下属公司根
据客观条件变情况，提出预算调整方案，报总部预算管理办公室
审核，审核后报总裁办公会同意后的调整。预算调整经总裁办公
会审议通过后，报所在公司董事会审批执行。
6.6.2预算调整可分为预算目标调整和资本预算调整两类情况。预算
目标调整是指由于厦钨或各责任单位内外部环境或发展战略等发
生重大变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，对原有预算
进行的修改。资本预算调整是指在不影响预算目标的前提下，对
资本性支出预算进行调整或新增、追加。
6.6.3发生下列1-6款情况之一，并且同时满足7-8款条件时，方可
发起预算目标调整：
（1）市场形势、生产条件发生重大变化(如重要产品或原料的市场价格涨跌超
过预算目标一定幅度)。
（2）国家政策发生重大变化(如国家税收政策、所处行业相关政策重大调整)。
（3）厦钨战略发生重大变化(如厦钨重大战略转移或调整、重大并购或重组)。
（4）厦钨总部出于战略发展需要临时增加或缩减任务，对发展规划和经营计划
进行重大修订。
（5）自然灾害等不可抗力的作用。
（6）厦钨预算管理委员会认为必要的其他调整情形。
（7）发生以上情况，对本单位年度总体经营目标造成重大影响。
（8）发生以上情况，对本单位资源配置带来系统性影响。
6.6.4预算目标调整的频度原则上一年中不超过一次。
6.6.5集团预算目标调整后，其关联或影响的各项目标指标均相应调
整。预算目标调整后，当涉及各单位签订的年度绩效任务书中的
相关指标时，是否调整及如何调整这些相关指标由厦钨董事会和
绩效委员会决定。下属子公司预算目标调整及绩效任务书指标调
整应先报集团总裁办公会同意后，报所在公司董事会审批。
6.7全面预算管理考评
6.7.1预算考评是指公司为了实现战略目标和年度经营目标，通过连
接公司目标绩效管理中的绩效考核环节，设定特定的预算考评指
标，运用定量和定性分析方法，综合评价各责任单位预算目标的
执行情况，并为下期战略优化和经营目标的制定提供参考。
6.7.2预算考评体系是集团整体绩效考核体系的重要子系统，在其中所
占比重由厦钨绩效委员会具体确定。
6.7.3预算考评具体办法由厦钨绩效考核机构会同预算管理办公室联
合制定，并根据实际需要定期修订。
7 资金管理
7.1资金管理办法及原则
7.1.1厦钨按照资金集中管理的原则，对资金实行集中统一管理。总部
财务管理中心对各公司库存现金限额、银行存款限额、银行资金、
银行结算、银行账户、融资等实施统一管理。
7.1.2各公司的收入须及时进入所在地公司指定的银行账户，严禁截留
资金，严禁设立“小金库”。
7.1.3各公司对资金的支付实行分级授权批准制度。
7.2资金管理分工和职责
7.2.1管理部门：总部财务管理中心是厦钨资金的管理部门，负责保障
集团资金安全、统筹运营各公司资金；各公司财务部为所在公司资
金的归口管理部门，负责各公司资金的日常收支管理，配合总部财
务管理中心进行资金运作。
7.2.2总部财务管理中心在资金管理方面的主要职责：
（1）贯彻执行国家资金管理法规，制定厦钨资金管理规定。
（2）指导和规范各公司的资金管理工作。
（3）监督各公司销售收款。
（4）办理各公司所需资金的审批和拨付。
（5）办理各公司银行账户开立、变更、撤销的审核手续，监督、
检查各公司对银行账户的使用。
（6）核定各公司银行存款限额、库存现金限额和临时机构的周
转备用金限额。
（7）协调与联系政府有关部门和金融机构。
（8）研究公司的资本结构，提出融资的建议方案。
（9）统一向银行申请融资授信，协调各公司的融资业务，统一
办理集团融资业务，管理集团融资债务。
（10） 提出对企业闲置资金保值、增值的建议，经批准后负责
执行。
（11）统一归集和汇总各公司资金计划和预算，编制集团合并资
金滚动计划，合并集团资金预算。
（12）监督、反馈、考核各公司资金预算执行情况。
7.2.3下属分、子公司资金管理的职责：
（1）各公司财务部是所在公司资金管理的具体执行部门，在资
金管理业务上接受财务管理中心的监督和管理。
（2）配合总部财务管理中心做好银行授信和各项融资业务。
（3）配合总部财务管理中心调度本公司资金以满足集团内部资
金调剂需求。
（4）配合总部财务管理中心做好本公司本外币账户和存款工作。
（5）所在公司的资金服务和管理工作。
（6）制定所在公司的资金管理实施细则，并报财务管理中心备
案。
（7）催收所在公司销售款项。按月编制《应收账款收款情况表》
和《逾期应收账款情况表》，报财务管理中心。
（8）按照资金管理权限和支付程序，正确、及时办理对外付款。
（9）负责所在公司月度、季度和年度资金计划及资金报表的编
报。
（10）依据总部的批准文件办理银行开户、变更、销户手续。
（11）配合总部财务管理中心做好其他资金管理工作
7.3库存现金管理
7.3.1总部及各公司在办理现金收支业务时，应严格按照中国人民银行
《现金管理暂行条例》的规定执行。
7.3.2各公司库存现金最高限额报总部财务管理中心审定。
7.3.3日常结算中超过结算起点（1000元）的业务，原则上通过银行
转账结算。
7.3.4库存现金只能按核定的限额存放，超过限额的库存现金要及时送
存银行。
7.3.5现金收入和支出要按规定执行，不准用不符合财务制度的凭证顶
替库存现金。
7.3.6现金日记账要做到日清月结，账款相符。
7.3.7如违反规定保留超过核定限额的库存现金，并导致意外损失的，
这部分损失由所在公司财务经理和出纳共同承担。
7.3.8如因特殊原因滞留超额现金过夜且金额较大的，必须经所在公司
总经理批准，并设专人看守。
7.3.9保险柜存放的物品必须列明清单交各公司财务经理备查。存放保
险柜的房间，必须安装符合公安部门要求的防盗安全装置，确保资
金安全。
7.3.10各公司财务经理要定期或不定期地组织人员对存放的现金及有
价证券进行清查，因失职造成的现金或保存物品短缺，由失职者赔
偿。
7.3.11各公司应严格控制个人借用现金，借用现金必须有明确的使用用
途，并合理预计借支金额；借支现金实行“一事一借”，不得一次
性借用大额现金周转使用、备用。借用现金时，填写借款单，并经
有权签字人审批；批准手续不全的，不予办理。
7.3.12对司机、办公文员、零星物资采购人员、食堂采购人员、负责接
待事务人员等因公务需要借用一定额度现金作为日常备用金的，各
公司应根据业务需要在每年年初核定各经办人备用金额度，并报请
有权审批人批准。
7.3.13每年12月底，各公司财务部应要求所有借用备用金人员全额归
还所借备用金，次年再按重新核定备用金额度办理借用手续，不得
“借新还旧”，即提前办理次年备用金借款归还前欠备用金。
7.4银行账户管理
7.4.1开立银行账户的基本原则：保证生产经营的正常进行；确保资金
高度集中、高效运作。
7.4.2各公司开立银行账户数原则：
7.4.2.1 人民币账户：原则上一个公司在同一银行只能开立一个
人民币账户，三类公司在不超过两家银行开立账户；二类公
司在不超过3家银行开立账户；一类公司在不超过5家银行
开立账户。如遇专项资金及其他特殊情况需额外开立账户的，
需填写说明，按7.4.3点要求进行审批。
7.4.2.2 外币账户根据外币业务需要由总部财务管理中心核定。
7.4.3各公司开立、变更、撤销银行账户，必须由所在单位提出申请，
经总部财务管理中心审核、报财务副总裁审批后执行；银行账户开
立、变更、撤销后，要在三个工作日内上报财务管理中心备案。
7.4.4任何公司未按总部规范程序批准私自开立、变更银行账户的，总
部将严厉追究相关人员的责任。
7.4.5各公司应严格按照中国人民银行颁发的《银行账户管理规定》和
国家的有关规定使用银行账户，不得超范围使用，不得对外租用和
借用银行账户。
7.4.6总部财务管理中心及各公司应与开户银行签订相关服务协议，明
确服务内容，制定往来单据交接的规定和程序，明确划清各自的职
责。
7.4.7如经批准开立异地账户，相关单位应与银行签订账户管理与结算
协议书，明确结算方式、账户收支范围、单据管理、密码管理、授
权人签字（要求至少有两个授权人同时签字方为有效）、协议变更
及解除等相关事宜。
7.4.8各公司应与银行签订“协定存款协议书”，以争取最大的存款收
益。未经财务管理中心批准并履行公司审批程序，不得做定期和其
他资金理财业务。
7.4.9总部财务管理中心根据资金计划，经批准可办理银行定期存款业
务。审批权限如下：财务管理中心经理，存款期限6个月以内。财
务副总裁，存款期限6个月以上。
7.5银行存款余额管理
7.5.1财务管理中心依据工作量、现金流量的大小核定各单位银行存款
限额。
7.5.2各公司应于每天上午9点前向总部财务管理中心报送上日人民
币、外币资金账户情况表。
7.6战略性合作银行的选择
7.6.1所谓的战略合作银行是指：能够全方位的支持厦钨各项金融业务
（包括但不限于资金结算、融资、投行并购等业务），且能给予优
惠综合融资成本（不高于同期市场上与厦钨同信用级别公司享受的
资金成本）的银行。
7.6.2为便于管理和提高资金使用效率，同时获取合作银行的支持和优
惠，由总部财务管理中心选定战略合作银行。
7.6.3各公司在选定银行开立账户，资金结算限制在选定的战略合作银
行办理。
7.7资金收入与支付的管理
7.7.1各公司所有收入必须汇入指定账户（各单位的结算账户）。
7.7.2任何单位（或部门）和个人不得截留收入，严禁设立“小金库”。
7.7.3公司实行经济业务审批和资金支付审批的“双审批制”；各公司
应制定财务收支审批程序，规范、明确各项财务收支审批程序。
7.7.3.1 经济业务审批，是指公司业务经办单位依据业务审批权
限根据企业批准的计划、预算、经济合同及该业务完成进度
进行审批。
7.7.3.2 资金支付审批，是指各公司财务部在接到付款申请后，
核对经济业务的批准文件，根据资金支付程序的规定逐级审
核，并最终由具有批准权限的负责人批准付款或拒绝付款。
7.7.3.3 经济业务的审批不能代替资金支付的审批。
7.7.4所有的付款须按要求填制付款申请单，根据资金支付批准权限，
逐级进行资金支付审批。签字人须对付款的必要性、凭据的真实性
和付款时间负责。付款经办人员须与企业月度用款计划核对，再依
据合同条款、会计法规和有关制度进行审核。如无特殊原因，应在
规定的付款期的最后两个工作日内付款，不得提前付款。
7.7.5资金支付审批的依据及条件。
各公司财务部负责审核各申请用款单位提交的付款申请是否符
合预算、所附文件单据是否充分。审核无误后，可在自己的授权范
围内执行付款，超出授权范围则报请授权领导批准后付款。
7.7.6资金支付的审批流程。
业务开始实施时，业务经办单位应根据合同或协议要求的进度申
请付款。申请时，必须附有业务审批单，并按照资金审批权限逐级
审核，并经符合规定权限的领导批准。
7.7.7集团内部资金调拨 权限。
资金调拨项目 审批人 表单
下属公司向总部申请拨款 下属公司财务部经理 分\子公司资金拨付审批单
总部审批下属公司拨款申请 总部财务管理中心经理 分\子公司资金拨付审批单
各公司内部银行间款项调拨 各公司财务部经理 各公司付款审批表
总部银行间拨款 总部财务管理中心经理 总部付款审批表
7.7.8资金支付审批的委托及授权管理。
各公司各级资金审批部门应按企业制定的相关管理标准，尽快完
成审批工作，提高工作效率。
若审批人因故无法及时处理审批事项，为避免影响公司的运营，
可采取授权其他人审批，授权时应填制书面的授权委托书，明确授权
范围和期限，并将授权书的其中一联交给出纳，出纳根据授权范围及
被授权人的审批意见安排付款。
7.7.9预留印鉴管理：各公司的银行预留印鉴应至少由两人或两人以上
分开管理。空白银行票据由出纳保管。发票、收据的管理按财务有
关规定执行。
7.7.10 当发现付款凭据失效、无效或单证不全、付款申请单填写混乱
不清、收款单位及银行地址不详或与合同发票不符、银行账号错误、
付款金额不符等情况时，负责资金支付的经办人员不得办理付款。
7.7.11 对银行结算业务，要定期与银行对账单进行核对。账面结余与
银行对账单之间如有差额，必须逐笔查明原因，并按月编制银行余
额调节表，调节至相符。只要有开立银行账户的必须编制银行余额
调节表，不管该账户是否有余额。
7.7.12集团内部各单位的收支业务，原则上以内部转账方式结算，不通
过银行结算。
7.8票据管理
7.8.1支票管理。
7.8.1.1 各公司需建立健全支票领用登记制度。建立支票领用簿，
登记支票领用日期、领用人、用途、金额或限额、批准人、
签发人等事项。
7.8.1.2 未经批准，严禁在空白支票、发票和收据上盖资金专用
章或财务专用章，严禁将印鉴和整体空白汇票、支票、发票
和收据带离办公地点或借给他人。对于确实无法填写支票金
额的，在签发支票时，除加盖银行预留印鉴外，必须注明日
期、用途和限额，以防止超限额使用或银行账户出现透支。
7.8.1.3 支票领用后，应在签发支票之日起5个工作日内使用，
如在5个工作日内没有使用，领用人应及时将未使用的支票
交回所在单位财务部。
7.8.2汇票管理。
7.8.2.1 银行汇票是出票银行签发的，由其在见票时按照实际结
算金额无条件支付给收款人或者持票人的票据；
7.8.2.2 银行汇票的出票银行为银行汇票的付款人。银行汇票的
提示付款期限自出票日起1个月。 持票人超过付款期限提示
付款的，代理付款人不予受理；
7.8.2.3 财务经理和出纳人员必须密切关注汇票的到期日，及时
办理收款。
7.8.3银行承兑汇票管理。
7.8.3.1 银行承兑汇票是出票人签发的，由银行承兑，委托付款
人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的
票据；
7.8.3.2 各公司出纳人员必须于银行承兑汇票到期前的15个工
作日办理完毕银行承兑汇票的委托收款手续；
7.8.3.3 各公司收取银行承兑汇票，应检查汇票正、背面有无瑕
疵，如有瑕疵，应拒绝接收。
7.8.4商业承兑汇票
7.8.4.1 商业承兑汇票是出票人签发的，委托付款人在指定日期
无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。商业承
兑汇票是由银行以外的付款人承兑。
7.8.4.2 商业承兑汇票最长期限不得超过6个月。
7.8.4.3 因商业承兑汇票不是由银行承兑，存在较大的兑付风险，
除非必要，各公司应尽量避免接收商业承兑汇票。
7.8.4.4 至少经所在公司总经理批准，否则各公司不得接受客户
以商业承兑汇票支付货款；
7.8.4.5 商业承兑汇票到期前，各公司应持续跟踪承兑人的信用
状况，如果发现承兑人信用状况出现恶化，应马上要求客户
承兑，如果无法承兑，应采取包括诉讼等措施进行催收。
7.8.4.6 各公司在销售过程中，接受客户以商业承兑汇票或银行
承兑汇票支付货款的，票据到期日不应超过货款到期日，若
票据到期日超过货款到期日的，除非有特殊原因，应在销售
合同中或接受票据前签订书面协议，明确约定超过期间的贴
现利息或资金占用利息（按同期银行贷款利率计算）由客户
承担。
7.8.5各公司收到银行汇票、银行承兑汇票或商业承兑汇票，应于当日
交由出纳保管。如有特殊情况无法及时交接，应在当日向财务部报
备，同时采取足够安全的措施进行保管。如果出现遗失，各公司应
追究相关责任人责任。
7.8.6每月初的第四个工作日内各公司财务部须完成票据对账、盘点工
作。盘点过程中，各财务部必须派出纳岗位外的其他岗位人员进行
监盘。盘点完毕，应出具相应的票据盘点报表，盘点报表至少应列
明各种票据的金额、到期日等，以便提示及时收款。
7.9债务融资与担保管理
7.9.1厦钨及下属公司所有融资业务的办理应严格按照国家相关法律、
法规和厦钨《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》
等规定的权限履行审批程序。
7.9.2厦钨融资业务实行统一管理、分级审批的管理制度。
7.9.2.1 厦钨总裁负责董事会授权范围内公司融资项目的审批，
下属公司总经理负责董事会授权范围内的融资项目授权范围
内的审批并报总部备案。
7.9.2.2 总部财务管理中心对债务融资统一组织管理。
7.9.3总部财务管理中心作为融资管理的主责部门，应做好以下融资管
理相关工作：
7.9.3.1 负责企业所有融资项目的成本预算，组织协调实施融资
预算，设计融资方案。
7.9.3.2 负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及较长期的
资金需求进行预测，及时出具分析报告，提出相应的应对措
施，制定并实施相应的融资解决方案。
7.9.3.3 积极开拓金融市场，与国内外目标融资机构沟通，建立
多元化的企业融资渠道，与各金融机构建立和保持良好的合
作关系。
7.9.3.4 通过对企业资产和负债进行全面分析，针对不同银行的
特点设计融资项目和方式。
7.9.3.5 执行融资决策，实现企业融资的流动性，为资金平衡奠
定基础。
7.9.3.6 进行资金分析和调配，监督各项资金的运营，优化资金
结构，提高资金使用效率。
7.9.4各公司财务部负责以下融资工作：
7.9.4.1 配合总部财务管理中心做好融资管理各项工作。
7.9.4.2 负责组织所在公司资金预算的编制、执行和监督工作。
7.9.4.3 充分利用政府鼓励政策，以所在公司名义进行融资，如
项目贷款、银行承兑汇票开立贴现、进出口融资等。
7.9.4.4 下属公司所有融资事项需报总部财务管理中心审批，以
便于统筹安排，避免无谓的融资和成本浪费。
7.9.5若下属各公司可以获得比总部更低成本的融资时，总部应优先安
排其自行融资，同时财务管理中心必须分析对整体融资的影响，避
免因小失大。
7.9.6每年12月31日前，下属各公司向总部财务管理中心报送下一年
度资金预算，总部财务管理中心根据集团资金情况，编制厦钨总部
年度融资议案，经厦钨总裁办公会审核后提交董事会审批。
7.9.7各公司根据年度资金需求，编制本公司年度融资方案，经公司经
营班子审核后提交董事会审批。
7.9.8总部财务管理中心应当结合偿债能力、资金结构等，保持足够的
现金流，确保及时、足额偿还到期本金、利息或发放现金股利等。
7.9.9各公司财务部应按月报送本公司融资情况表。总部财务管理中心
对下属各公司的融资活动进行跟踪检查，协调各方面的关系、帮助
解决各种实际问题。
7.9.10厦钨对外融资担保事项按照公司章程有关规定办理。下属各公司
融资额度需由厦钨提供担保的，由各公司向厦钨财务管理中心提出
担保申请，由总部财务管理中心汇总担保需求后，报厦钨董事会审
议后，提交股东大会审批，审批后由总部财务管理中心办理相关担
保手续。
8 资产管理
8.1应收账款管理
8.1.1函证对账管理：
8.1.1.1 为了确保公司债权真实和完整，规避债权风险，明确债
务方欠款责任，各公司财务部门、销售部门等应建立应收账
款函证办法或实施细则，明确内控点、操作时间和职责。
8.1.1.2 销售形成欠款的对账、函证工作由财务部、业务部门共
同负责，其中业务部门主要负责与客户日常业务的询证、发
函、对账、签认工作，财务部负责向业务部提供财务信息，
并督促、协调函证工作的开展。
8.1.1.3 对金额重大或交易频繁的客户，每半年和年终分别必须
函证一次，所有客户每年需函证一次；对停止业务往来的，
应及时对账，停止业务达一个月的，财务部门需协调业务部
门及时对账并催收账款。
8.1.1.4 对账结果有差异的，业务部门应进行分析，同时与财务
部门和客户联系，进一步核实，直至核实清楚。
8.1.1.5 如果客户对函证不予回复的，业务部门应与客户沟通，
分析问题所在，要求客户必须给予回复。
8.1.2应收账款信用额度管理
8.1.2.1 各公司应对客户的资信状况进行调查，根据客户的信用
情况及经营状况核定信用额度。
8.1.2.2 信用额度原则上不得超过客户上年末净资产总额，不得
超过客户上年末资产总额的一半，上述两者比较时，不得超
过最小值。
8.1.2.3 业务部门应根据客户经营状况及时调整信用额度，至少
每半年对客户的信用状况评估一次。
8.1.2.4 如果超信用额度发货的，应履行例外审批（由总经理审
批或分管销售的副总审批），审批人应事先了解客户的经营情
况、信用状况及超信用额度发货的具体原因后才能审批，并
对审批结果负责。
8.1.3问题账款管理
8.1.3.1 “问题账款”，指销货过程中发生被骗、被倒账、所收票
据无法如期兑现及应收账款逾期超过2个月的款项。
8.1.3.2 发生问题账款后的两个工作日内，业务部门应将问题账
款情况向所在公司总经理报告，将与客户的接洽情况、信用
额度评估情况、账款催收情况及账款出现问题的具体原因进
行详细描述。同时收集有关债权证据，向审计监察部的法务
主管寻求法律协助，以便后续追讨。
8.1.3.3 总经理收到报告文件后，应组织相关人员开会讨论补救
措施，形成问题账款处置方案，报总部监察审计部和财务管
理中心备案。
8.2存货管理
8.2.1厦钨存货管理实施永续盘存制。
8.2.2存货按月末加权平均计算方法核算成本。
8.2.3各公司应建立建全存货管理办法，明确分工，责任到人。同时与
存货管理相关的不兼容职务必须分离。
8.2.4存货管理分为两部分，一是正常生产经营需储备的存货（以下简
称“经营性库存”），二是战略库存和临时性额外储备库存（主要基
于市场需求变化、价格变化预期的额外储备）（简称“战略储备”）。
8.2.4.1 经营性库存需严格控制持有量，各公司应根据生产销售
需要设置库存定额，财务部每月应分析库存与定额的差异，
与业务部门分析变化原因，及时调整差异，降低库存。
8.2.4.2 总部的战略储备由总裁班子根据需要确定，分、子公司
的战略储备需由所在公司经营班子讨论确定后，报财务管理
中心，由财务管理中心提交总裁班子审定后实施。
8.2.4.3 各公司财务部每季度需统计分析呆滞库存情况，与公司
经营班子沟通处置办法，同时跟踪处置进展情况。各公司财
务部每季度应将呆滞存货的分析及处置情况上报财务管理中
心。
8.3固定资产管理
8.3.1各公司应制订固定资管理制度：明确固定资产管理的分工和职
责；规范固定资产管理和核算，以提高固定资产利用率和发挥固定
资产使用效能；明确固定资产采购、建造、转让和报废处理的审批
权限，报所在公司董事会审批，同时报财务管理中心审核备案；明
确固定资产维修、保养办法， 保证固定资产正常工作。
8.3.2总经理负责制：固定资产的构建、转让、报废、处理等都必须经
总经理审核、批准。若上述事项的最终审批权为董事会或股东大会
的，总经理也必须履行审核职责。
8.3.3资产保值、增值原则：固定资产的转让及变价出售，其销售价格
原则上要高于财务账面净值。
8.3.4各公司财务部、各职能部门和使用部门对固定资产实施管理：财
务部负责固定资产的财务管理及会计核算，掌握全部固定资产卡
片，对固定资产的动态情况进行财务监督，会同固定资产管理和使
用部门，共同保证固定资产账、卡、物相符；职能部门和使用部门
根据固定资产的使用用途和性质进行归口管理，确保固定资产的安
全、完整。
8.3.5固定资产折旧计提要符合《企业会计准则》和《税法》的要求。
8.4无形资产管理
8.4.1各公司应制定无形资产管理办法，明确无形资产管理的权限、分
工和职责。
8.4.2无形资产的核算应严格按《企业会计准则》执行。
9 费用报销管理
9.1各公司财务部应参考总部《财务报销管理规定》和《财务收支签字审批
程序》制定所在公司的财务报销规定和签字审批程序，经总部财务管理
中心审核后，报所在公司董事会审议后执行。
9.2业务事项事前审批原则：原则上业务招待费、差旅费（含出国费用）、办
公费及职工教育经费需执行事前审批，其他业务事项各公司根据需要可
规定事前审批。
9.3季度控制原则：所有费用（管理费用和销售费用）实行季度控制，当季
未使用完的，可滚存下季度使用。如果费用超预算，必须先履行超预算
审批，超出当季部分，可从下一季度的预算中转移调整，同时减少下一
季度的预算。
10 成本管理
10.1各公司应建立成本计划、控制、分析和考核机制，挖掘成本降低潜力，
提高经济效益。
10.2各公司财务部负责成本的综合管理；汇总编制成本计划；掌握成本的
开支范围和标准，控制成本；参与制定与成本有关的各项定额；如实
核算成本并进行分析。
10.3采购部门负责采购环节的成本控制。各公司在编制次年经营计划时，
应提出成本降低目标，在年度绩效管理中，将采购成本的降低落实至
采购部门，并实行考核。
10.4生产部门负责材料、人工、动力、机物料和包装物消耗等的控制；制
定和维护与生产消耗相关的各项定额；分析实际成本与标准成本的差
异，汇报成本计划的执行情况，提出成本降低措施。
10.5其他与成本管理有关的部门负责所管辖范围成本的控制。人力资源部
门负责制定劳动定额，控制工资总额及各项社保福利支出；仓储物流
部门负责控制物流成本等。
11 分、子公司重要财务管理事项报告规定
11.1为加强集团财务管控，下属各公司财务部除财务报告、报表外，应对
发生的重大财务事项应及时向总部财务管理中心报告，对下列重要财
务事项按期报告。
11.2资金管理事项
11.2.1预计所在公司在金融机构的存款和代保管等有价证券不能回收。
11.2.2本单位银行账户或存款被冻结。
11.2.3往来的金融机构存在重大问题。
11.2.4担保发生损失或出现追索责任。
11.2.5主办资金业务的会计人员涉嫌经济犯罪。
11.2.6现金或票据失窃。
11.2.7公司管理层财务违规行为。如管理层有意避开招投标行为、指定
的供应商所供商品存在明显的质量瑕疵或价格比同类产品明显偏
高、规定编制外安插会计人员、不注意保护公司财务机密。
11.3应收款项
11.3.1每季度定期编报应收账款赊销额度使用情况，包含赊销额度的调
整、超赊销额度发货情况等。
11.3.2每季度定期编报出现坏账情况。
11.3.3大额应收账款出现坏账先兆情况。
11.3.4超过五万元的应收票据承兑时出现问题。
11.3.5逾期应收账款。
11.4存货管理事项
11.4.1每季度定期编报平均原材料成本，即各主要产品的原材料、在制
品和产成品所含原材料的平均成本。
11.4.2每季度定期编报呆滞库存情况，含目前呆滞库存数量及成本、本
期处置呆滞库存情况。
11.4.3每季度定期编报战略储备库存变化情况，含数量和金额。
11.4.4如果出现存货失窃、火灾、水灾及其他事故引起的重大损失，各
公司财务部门应及时进行测算，于发生后的2天内向财务管理中心
汇报。
11.5外部检查事项
11.5.1及时编报税务检查时预计将面临重大补税及交纳滞纳金情况。
11.5.2其他政府部门检查预计将面临处罚情况。
11.6预算管理事项
11.6.1经营班子成员敷衍、应对全面预算管理的行为。
11.6.2预算目标完成率预计低于年度目标值20%的情况。
12 附 则
12.1公司应制订《全面预算管理制度》，细化全面预算管理。
12.2公司应制订《资金集中管理办法》，细化资金集中管理。
12.3公司应制订《资金收支审批程序》，明确资金收支审批权限。
12.4公司应制订《担保管理办法》，明确担保管理的流程和职责要求。
12.5公司应制订《岗位职责说明书》，明确各岗位职责。
12.6公司应制订《财务报销管理规定》，细化费用报销管理。
12.7公司应制订《固定资产管理制度》，细化固定资产管理。
12.8公司应制订《无形资产管理制度》，细化无形资产管理。
12.9公司应制订《成本管理制度》，细化成本管理。
12.10本制度经厦钨总裁办公会审议、董事会批准后生效，修改时亦同。
12.11本制度由总部财务管理中心负责解释。
13 修改记录
版本版次 制/修订内容 制/修人 制/修日期
1.0 财务管理制度 2013.4
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